我国商业银行零售业务转型的思考

褚天舒

摘要

随着利率市场化改革、金融脱媒及金融科技发展等诸多因素的影响，商业银行竞争压力不断加大。商业银行零售业务由于具有业务量大、占用资本少、风险分散以及易与中间业务结合等相关优势，同时能够平衡传统对公业务以及银行间业务潜在的波动性风险，成为商业银行转型和创新突破的战略方向。通过与欧洲银行业相比较，本文指出我国银行零售业务存在的问题，提出我国银行要借鉴欧洲银行业的经验，促进我国商业银行零售银行转型。

关键词

零售银行；
交叉销售；
综合化服务；
以客户为导向；
金融科技

近年来，在宏观经济进入“三期叠加”阶段背景下，伴随着中国经济发展转向消费和投资拉动的“双轮”驱动，国民消费和理财需求快速增长，消费金融、个人理财及小微金融等业务逐渐成为商业银行大零售转型的战略重点。另一方面，零售业务的快速递增，给银行带来诸多机遇的同时，也面临业务升级、服务提升以及服务渠道多元化等方面的诸多挑战。

一、商业银行零售业务转型面临的困难和挑战

在我国，一些意识领先的国内银行积极构建零售银行发展战略，推动由产品导向进一步转为客户导向，同时重构业务格局。如招商银行，以客户为导向，提升零售业务服务质量，建立以服务提供、服务支持以及服务监督三位一体为特征的客户服务管理体系；
重视网络渠道建设，实行移动优先战略，渠道建设实行“一小一轻”策略；
建立严格的管理体系，加强零售业务竞争优势；
进一步弱化对储蓄存款相关指标考核，转向管理客户金融资产相关指标的考核，助力其形成了零售银行业的领先优势。但是，纵观我国银行零售业务，其总体上仍处于成长初期，管理体制、产品体系以及业务流程等正在逐步探索和构建，各项业务基础还面临一些障碍，这在相当程度上制约了银行零售业务的健康发展，商业银行推进零售银行转型过程中还存在着以下问题。

1.尚未形成完善的零售银行管理体制

欧洲银行业零售业务大多已经建立较为成熟的管理体制，其中以德意志银行事业部制以及汇丰银行控股公司制为典型，专业化经营和内部协作分工程度较高，有利于零售业务增长和金融市场开拓。而我国绝大部分银行实行总分行制的传统管理体制，上下级行在管理上相互分割，难以形成内部统一的部门结构和组织体系，发展合力相对不足。此外，对公业务与零售业务由于缺乏联动营销机制，导致客户信息收集较为分散，多头营销现象及资源浪费普遍存在。

2.缺乏训练有素的零售银行专业人才

欧洲银行业普遍将高素质的专业人才视为零售业务核心竞争力，积极为高端客户配备专业客户经理团队，同时设置理财专家为客户经理提供全面技术和业务支持，派驻和指定专业团队在营业网点负责对公营销以及个贷等相关条线业务。而我国商业银行零售业务相关营销人员数量相对不足，同时素质不高，专业知识结构需要优化。[1]

3.线下渠道对线上渠道的支持不足

欧洲银行业已实现在线平台对零售业务负债、资产以及中间业务相关产品的全面分流，线下营业网点更专注于为银行高端客户提供个人理财等高附加值金融服务。英国巴克莱银行零售业务中个人贷款线上渠道销售占比已超过三分之一。法国巴黎银行能够按照客户价值，实现对线上渠道进行客户分层服务。相比之下，我国银行零售业务中的营销活动高度依赖线下网点等传统渠道，而线下网点资源被大量结算业务和现金业务占据，使得高端理财和复杂金融产品销售能力不足。[2]

4.尚未形成差异化的零售业务产品体系

欧洲银行业大多有着综合经营优势以及全球资产配置能力，通过综合运用全球化多币种的投资工具，推出完整的结构性负债或者中间业务产品线；
通过深入分析客户需求，提供差异化、定制化金融产品；
利用自身灵敏、高效的金融产品研发创新机制，不断挖掘新的盈利机会以及业务增长点。相比之下，我国银行零售业务的综合经营经验更显不足，投行业务和金融市场业务范围受到限制，尚未开发能够涵盖产业链上下游的一系列产品。由于缺乏差异化、个性化的金融产品，难以完全满足银行各个层次客户群体的需求。

5.缺乏精细化的零售业务操作流程

欧洲银行业已实现了零售业务操作流程的精细化运作，已具备流程银行模式所特有的控制力和执行力：建立了银行客户数据全面集成、条块管理信息高度整合的内部综合应用系统[3]，形成更加清晰的客户、员工以及机构管理视图；
进一步明确前、后台分工，通过专业化操作和规模化处理，从而降低业务操作成本。相比之下，国内绝大部分银行的业务流程更复杂，以部门为中心的业务模式，前、中、后台相关业务难以有效贯通，缺乏统一的归口管理，导致流程设计、维护以及修改衔接困难。

6.金融技术对零售业务的支持还显不足

面对日新月异的金融市场，银行业已达成共识，银行客户才是立行之本。目前以瑞士银行、汇丰银行等为代表的国际大型银行纷纷借助金融科技进一步优化业务流程，从而提升客戶体验。近几年来，我国商业银行在利用金融科技支持业务发展上取得了较快的发展[4]，其中自助终端、网银业务、电话银行等多种渠道都得到了更广泛的应用。但要进一步发展银行零售业务，这些技术应用还显不足，尤其是我国银行现今推出的零售业务中，通过柜台操作来实现的业务仍然占有较大的比重。这种情况很难适应零售银行转型的需要，亟待改变。

三、欧洲零售银行的成功经验

2008年金融危机以后，欧洲国家进一步强化了对商业银行资本金管理机制，同时严格限制银行经营的业务范围，从而对欧洲商业银行的发展产生了非常重大的影响。为适应更加严格的监管环境以及竞争日趋激烈的金融市场，欧洲商业银行继续坚持零售业务先行的经营理念，同时更加注重提升客户体验和服务质量，注重经营渠道网络化和信息化建设。

1.以管理信息化和客户细分为基础，加强客户关系管理

近年来在欧洲金融市场，对零售银行业务的需求呈现多样化趋势，客户的选择性明显增强，使得金融机构间竞争加剧。越来越多的欧洲银行改变传统以产品为主导的发展战略，更加重视以客户为中心的经营理念，通过加强客户关系管理增强竞争力[5]。欧洲零售银行一方面通过信息系统进行客户关系管理，旨在通过对海量客户信息数据库的挖掘和分析，为银行提供客户价值的相关信息。其中以西班牙对外银行的四步客户管理程序最具典型：第一步是进行客户细分。通过内部信息系统记录和收集所有客户的相关交易信息，同时以信息数据库内容为基础，把客户进一步划分为不同的类别进行管理。第二步是价值客户管理。银行从数据库中识别出具有潜在高价值的客户，同时设计出相应的客户接触策略，通过合适的时机向客户提供有针对性的金融产品组合，从而使客户价值实现最大化。第三步是金融产品与渠道管理。按照渠道来源决定什么产品销售给哪个客户。通常通过分支机构更加适合销售更为复杂、金额较高的金融产品。而比较简单的金融产品和服务更适合通过在线渠道销售。银行还通过对客户信息的分析对零售信贷定价机制进行改善。比如可以通过抵押贷款指数和客户细分结果对抵押贷款定价，从而提高零售贷款的息差。第四步是形成一系列解决方案。将客户进一步划分为可以通过大众化营销的标准客户和需要提供个性化方案的特殊客户。

2.开展综合化服务，通过多元化的产品和服务进行交叉销售

在欧洲零售银行业务中，很多银行通过多种渠道向目标客户交叉销售而实现零售银行综合化服务。银行根据不同类型客户的金融需求设计相应产品，同时在每个基本结算账户类别中通常都有几种以上产品针对不同类型的客户群体。此外，银行还在零售业务中提供包括投资顾问、理财规划顾问以及税收筹划等各种服务。随着客户的金融需求日益细化，为了进一步争取和稳定客户，欧洲银行业积极向市场推出综合化、多元化以及个性化的产品和服务进行交叉销售。通过交叉销售，欧洲银行业以平均每个客户计算的金融产品销售额得到了明显提高，从而实现收入的最大化，同时大大缩减了单位固定成本。

3.实行多渠道分销战略，创新传统零售业务模式

目前，多渠道分銷战略已成为目前欧洲零售银行业务发展的一个重要策略，主要体现了在以下发展趋势：①线上分销渠道发展迅猛，同时远程渠道在金融产品销售以及日常交易环节的地位越来越重要；
②营业网点在销售环节仍然有着重要和难以替代的作用，但因为部分传统业务即将进一步分流到其他渠道，所以银行对营业网点业务模式重塑和创新日益紧迫。③由于渠道多元化以及线上渠道重要性的增加，欧洲银行业持续对线上渠道进行投资，从而满足市场和客户的金融需求。在欧洲，银行对营业网点业务模式重塑的主要方式是把传统的出纳网点模式再造为金融产品的销售中心以及利润创造中心。首先是将绝大部分交易性业务转移到自助设备，使营业网点可以成为专门交叉销售那些高利润的复杂金融产品和附加服务的场所。将后台操作全部集中到银行的后台处理中心，使营业网点成为无负载的分支机构，从而降低银行的运营成本，同时缩减员工数量。其次是将临柜人员进一步转变为顾问型客户经理。目前多数欧洲银行业的营业网点业务人员中，其中客户顾问、客户经理、理财顾问以及金融规划经理等专业型顾问型销售人员，通常在网点员工总数中的比重超过三分之二以上。银行客户可以通过预约获得面对面咨询或者上门服务。

4.提出数字化转型策略，在零售业务中进行部门和流程整合

部分欧洲银行提出数字化转型的发展战略，同时将零售业务的数字化转型作为重中之重。其中瑞士银行较早实施数字银行战略，力图凭借金融科技成为欧洲零售银行业务的领先者。线上渠道的金融产品销售通常采取低价策略，而瑞士银行采取的策略是将零售银行的盈利模式从传统的产品级利润调整为组合级利润。瑞士银行注意到当前的“零零后”一代有着线上化、移动化的特点和消费习惯，采取措施吸引目前还年轻的未来客户，同时建立持续的关系，主要思路为短期内承担较大损失，而在长远上更专注于从高端客户群体中获得收益。为适应数字化转型策略，欧洲部分银行将信息科技进一步整合到零售业务部门中。其中，汇丰银行重新设计组织架构，并成立相应的数字化部门，通过整合产品、渠道和金融技术，协调融合合规以及信息安全等相关部门的对口资源，从而避免因部门职责分割造成产品或服务难以协同合作。英国的劳埃德银行注重完善顶层设计，以此自上而下推动数字化战略，同时通过与外部合作伙伴开展开放式的创新活动。部分银行为顺应数字化发展进一步优化零售银行业务，同时实施差异化经营策略。例如巴克莱银行传统的服务大企业的业务模式和经验无法适应于中小企业融资需求，复杂的审批手续以及较长的审批流程阻碍了中小企业融资需求。为此，巴克莱银行采取与互联网平台合作的方式，由网贷平台提供先进的技术改善巴克莱银行的贷款申请、审批以及贷后管理，从而大大简化了原本需要耗时数周的贷款审核流程。

5.加大对金融科技的应用和投入，加强科技人员的引进和培训

近年来，欧洲银行业加大了对金融科技的投入，在金融新技术应用上始终处于世界前列。例如汇丰银行在信用卡业务中运用大数据策略，通过对客户的金融需求及利润贡献度进一步分层和定价，进而区分过度借贷以及较少发生利率收入的不活跃客户，重点经营优质信用卡客户，并相应地积累了对不同类别信用卡客户的服务经验[6]。法国农业信贷银行通过区块链技术的应用，减少银行在支付和结算领域耗费的合规或者数据问询等方面产生的成本。欧洲一些大型银行还进一步加大对金融技术人员的投入，从而为提升零售业务的运行效率提供了可能。例如，为推动零售业务数字化发展，在过去两年中，巴克莱银行从事技术工作的人数增长了10%以上。瑞士银行对技术人员进行培训，新员工将被要求参与技术能力培训及技术测试等，同时会有业务管理者担任新员工的技术指导老师。此外，瑞士银行还投资了金融科技公司，利用其开发的人工智能技术为瑞士银行提供网络安全以及合规领域的业务培训。

四、我国商业银行零售银行转型的建议

促进商业银行零售银行转型是我国银行适应经济新常态的必然选择和趋势，我国银行要充分认知到目前在零售业务发展中主要的不足，同时结合自身实际，进一步转变观念、加强创新和开拓渠道，从多个角度改善与优化零售业务，不断加强零售业务竞争水平，为应对日益激烈的市场竞争奠定坚实的基础。

1.完善顶层设计，建立适应零售银行发展的管理框架

为适应零售银行转型发展战略，我国银行需根据零售业务的需要完善顶层设计，稳步推进管理架构调整，加快实施扁平化改革。首先是推广大总行、大部门以及小分行的模式，总行层面集中管理，提高运行效率，而分行层面成为销售中心，利用上收决策权进一步压缩中间层级，加快整合并缩短管理环节，同时压缩数据传递的渠道和层级，有利于决策管理层能及时准确地对金融市场作出反应。其次要加快二级分行层面的扁平化改革，通过直管直营或者统管分营等模式，进一步减少管理层级，最终形成以二级分行为经营管理主体、城区支行为基层级经营单元的扁平化组织框架。将非营销及服务职能进一步剥离到后台集中进行处理，通过成立区域范围的专业化服务中心，或者以后勤服务外包等方式把原有的支行及以下营业网点行政管理、IT维护以及财务会计等工作职能进一步集中到同城或二级分行进行集中处理，从而强化营业网点经营职能。最后要加快实施银行运营管理体系改革，进一步建设诸如运行中心、监控中心以及审查审批中心等相关专业职能中心的建设进度，在确保业务流程顺畅条件下，对客户体验影响较少、适宜规模化处理的工作流程进行集中处理集约经营。

2.通过交叉销售，促进零售业务服务综合化

差异化发展是零售银行竞争战略中的较为有效的手段。积极进行产品、服务以及业务模式的创新、推行差异化发展，是各个零售银行转型的必由之路。零售银行业务的差异化发展战略，一是要开展市场细分，选择银行的目标客户，在此基础上制定出相应的差异化功能以及产品设计，同时制定差异化价格，利用差异化的渠道分销产品。二是形成联动机制，通过组合营销进一步扩大产品交叉覆盖。可通过信贷敲门、零售跟进这一策略，以贷款以及信用卡业务为切入点，进一步拓展维护目标客户，同时做好零售業务相关产品的跟进营销。三是进一步推广投资组合以及资产配置服务，通过精准营销实现产品覆盖度的进一步提升。比如采取措施增加信用卡开通数量，提高线上业务开通率，丰富银行理财产品以及零售存贷款产品，扩大代销保险以及代销基金的数量，积极发展贵金属业务以及外汇业务等。不断丰富零售产品数量，不断完善零售产品体系。四是要完善零售业务相关的信息系统支持。零售业务交叉销售的推进离不开对全行金融产品的梳理以及对客户信息的分析和管理。

3.拓展业务渠道，快速提升零售业务客群基础

我国银行零售业务渠道比较单一，建议通过批量获客的方式在较短的时期内提升客群基础[7]，从而实现零售银行业务的跨越式发展。首先，银行可从公私业务联动着手，通过对公业务转介的形式，进一步增强包括个人客户、私人银行客户以及小微客户等在内的零售业务客群基础。业务营销过程中涉及企业客户营销时，可以密切关注企业员工、客户以及上下游小微企业的相关需求，将综合业务解决方案的思维积极应用于营销实践，同时在审批的时候将公私联动因素纳入项目综合收益。对公业务和零售银行业务不同板块之间要进一步加强协同互动，从而找出共同业务增长点。其次，通过现代网络技术来大力拓展零售业务渠道，银行除通过增设、扩大网点规模的方式发展零售业务外，还应重视通过网络营销以及网络服务等进行开拓，实现线上线下融合发展，从而推动银行零售业务渠道走向立体化、融合化，进一步促进银行零售产品以及服务的优化。

4.改善零售业务流程，提升零售业务客户体验感

我国银行应高度重视改善零售业务流程以及客户体验，建议以互联网标准设计产品，同时增加产品的场景设计，助力零售产品营销。当前银行在面临互联网金融挑战以及客户需求提升的双重压力下，银行要想生存发展就要对零售业务流程进行再造，从而切实建立以客户为中心的服务理念，充分体现零售银行便捷化、智能化以及综合化的业务流程。同时进一步精简柜面流程，进而缩短客户办理时间，提升客户体验。例如，开展购物车式柜面服务模式，即在办理多项业务时，可以只需一次性的申请、输密、回单即可。积极对零售业务进行智能化改造，如信贷审批中引入智能授信以及智能风控模型等；
在理财业务中引入客户管理智能化手段或者智能投顾、通过数据挖掘进行精准营销等，从而促进零售业务从传统的人员密集型转型为技术密集型。

5.实施金融科技战略，加大对金融科技的投入和应用

在客户需求变化以及竞争压力加大的环境下，我国银行应立足零售银行转型进行战略重构，通过金融科技积极进行业务创新[8]。近年来，我国零售银行领域已经出现直销银行以及区块链转账等不少金融科技产品，且迅速得到市场认可。银行还应深入应用和开发大数据、人工智能以及生物识别等技术，改善和提升营销过程的智能化和人性化，从而提升客户体验[9]。零售银行的数字化服务方式由于其高附加值、高效率以及低搜索成本日益受到银行和消费者青睐。一些技术雄厚的金融科技企业和互联网巨头通过互联网技术以及数据分析工具，对数字化的应用和创新明显加快。银行应通过跨界战略合作，进行资源整合，同时进一步加大对金融科技的投入和应用。今后的发展方向将是通过科技创新将线上线下优势相结合，从而实现轻型网点以及智能网点布局。

6.创建职业技能过硬的营销团队，加强对零售业务人员的培训

银行需进一步整合低效网点，充实一线营销队伍，及时关注市场和客户的动态，创建一支职业技能过硬的营销团队，在线下各网点配齐配足营销经理以及理财经理等专业人员，实现柜面柜外相结合[10]。在零售银行人才培养方面，除了强化销售技能培训，还要加强理财能力等专业技能的培养，更好地为客户提供综合性服务。制定以产品经理以及客户经理等为主的业务培训体系和方案，积极推行注册认证制度，同时实行以动态考察为主的淘汰制，使零售业务人才更具竞争力。注重分类培养包括产品研发、风险控制以及金融技术等方面的高端专业人才，和高等院校进行密切合作，不断强化零售银行专业人才队伍建设，使优质人才供应持续不断。

参考文献：

[1]许萌.商业银行零售业务转型发展路径分析[J].产业创新研究，2022（23）：99-101.

[2]张玉洁.浅谈商业银行零售业务数字化经营管理发展中的机遇与挑战[J].中国市场，2022（34）：47-49.

[3]缪依凡.我国商业银行零售业务现状及发展趋势[J].金融文坛，2022（9）：19-21.

[4]石阁，葛峰.金融科技赋能中小银行大零售转型[J].科技与金融，2023（Z1）：53-57.

[5]夏秋馨.中小银行零售业务转型发展探究[J].中国中小企业，2023（1）：84-86.

[6]王彧语.大数据技术在商业银行零售业务中的应用[J].现代商业，2022（29）：39-41.

[7]钟广炎，罗雪蕾.乘势金融科技，重塑商业银行零售业务数字化转型[J].现代商业银行，2022（16）：51-56.

[8][9]李保江.大数据视域下的城市商业银行零售业务转型发展策略[J].营销界，2023（3）：74-76.

[10]李达.浅析城市商业银行零售业务营销队伍建设[J].商业观察，2023，9（2）：46-48.

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