长松组织系统培训每节课心得体会3篇

长松组织系统培训每节课心得体会3篇长松组织系统培训每节课心得体会　参加社会组织管理培训班心得体会　参加社会组织管理培训班心得体会　10月22日至24日参加市社团办社会组织管理培训班，通过对《民办非企业下面是小编为大家整理的长松组织系统培训每节课心得体会3篇,供大家参考。

篇一：长松组织系统培训每节课心得体会

社会组织管理培训班心得体会

　参加社会组织管理培训班心得体会

　10 月 22 日至 24 日参加市社团办社会组织管理培训班，通过对《民办非企业单位规范化建设与法人治理》、《社会组织能力建设》、《非营利组织财税制度》、《社会组织评估制度》、《加强社会组织党建》等相关内容学习，受益匪浅，现将这三天的学习收获和感受总结如下：

　民办非企业单位的特征：一是民间性：举办主体为“企业事业单位、社会团体和其他社会力量以及公民个人”，而非政府或政府部门；资产为“非国有资产”。二是非营利性：非营利性是民办非企业单位区别于企业的一个基本特征。民办非企业单位所提供的社会服务，具有社会公益事业的特点，其宗旨是为了社会的公共利益和促进社会的进步与发展，而不是为了营利。三是社会服务性（服务性）：民办非企业单位主要从事的是社会服务活动。主要分布在教育、科研、文化、卫生、体育、新闻出版、交通、信息咨询、知识产权、法律服务、社会福利事业以及经济监督事业等领域。涉及到社会的方方面面，具有广泛的社会服务性完善社会组织法人治理结构。推动社会组织以章程为核心，建立健全现代法人治理结构和运行机制，推动社会组织按“社会主体，自我约束，合法运营，创新发展”的原则运行，提高社会组织依法自治水平。

　10 月 22 日至 24 日参加市社团办社会组织管理培训班，通过对《民办非企业单位规范化建设与法人治理》、《社会组织能力建设》、《非营利组织财税制度》、《社会组织评估制度》、《加强社会组织党建》等相关内容学习，受益匪浅，现将这三天的学习收获和感受总结如下：

　民办非企业单位的特征：一是民间性：举办主体为“企业事业单位、社会团体和其他社会力量以及公民个人”，而非政府或政府部门；资产为“非国有资产”。二是非营利性：非营利性是民办非企业单位区别于企业的一个基本特征。民办非企业单位所提供的社会服务，具有社会公益事业的特点，其宗旨是为了社会的公共利益和促进社会的进步与发展，而不是为了营利。三是社会服务性（服务性）：民办非企业单位主要从事的是社会服务活动。主要分布在教育、科研、文化、卫生、体育、新闻出版、交通、信息咨询、知识产权、法律服务、社会福利事业以及经济监督事业等领域。涉及到社会的方方面面，具有广泛的社会服务性完善社会组织法人治理结构。推动社会组织以章程为核心，建立健全现代法人治理结构和运行机制，推动社会组织按“社会主体，自我约束，合法运营，创新发展”的原则运行，提高社会组织依法自治水平。

　民非单位和企业、事业单位的区别和企业的区别：非营利性是民办非企业单位区别于企业的一个基本特征。企业，包括服务类型的企业。其宗旨就是通过其经营活动而获取利润，营利是一切企业的出发点。民办非企业单位的非营利性体现在它章程规定的目的和宗旨上，也体现在它区别于企业的财务管理和财产分配体制上。企业的盈利可以在成员中分红，清算后的财产可以在成员中进行分配，民办非企业单位的盈余和清算后的剩余财产则只能用于社会公益事业，不得在成员中分配。和事业单位的区别：事业单位主要是国家机关或者其他组织举办的；事业单位是利用国有资产举办的。“民非单位”是企业事业单位、社会团体和其他社会力量以及公民个人利用非国有资产举办的，从事非营利性社会服务活动的社会组织。

　通过对《社会组织能力建设》对学习，使我了解加强社会组织能力建设的重要性，社会组织能力建设指社会组织为提高其绩效而自觉开展的增强其技能和力量的实践活动。

　现代社会的三大部门 （政府、企业和社会组织），政府组织是整个社会的管理组织，其行为原则是社会效益最大化，即追求整个社会的全面发展和社会稳定。企业是营利性组织，其行为原则是追求自身经济利益最大化、效率优先。

　社会组织是非政府非营利组织。因为社会组织在提供服务过程中没有资本的营利因素，服务价格较低，有助于降低服务民非单位和企业、事业单位的区别和企业的区别：非营利性是民办非企业单位区别于企业的一个基本特征。企业，包括服务类型的企业。其宗旨就是通过其经营活动而获取利润，营利是一切企业的出发点。民办非企业单位的非营利性体现在它章程规定的目的和宗旨上，也体现在它区别于企业的财务管理和财产分配体制上。企业的盈利可以在成员中分红，清算后的财产可以在成员中进行分配，民办非企业单位的盈余和清算后的剩余财产则只能用于社会公益事业，不得在成员中分配。和事业单位的区别：事业单位主要是国家机关或者其他组织举办的；事业单位是利用国有资产举办的。“民非单位”是企业事业单位、社会团体和其他社会力量以及公民个人利用非国有资产举办的，从事非营利性社会服务活动的社会组织。

　通过对《社会组织能力建设》对学习，使我了解加强社会组织能力建设的重要性，社会组织能力建设指社会组织为提高其绩效而自觉开展的增强其技能和力量的实践活动。

　现代社会的三大部门 （政府、企业和社会组织），政府组织是整个社会的管理组织，其行为原则是社会效益最大化，即追求整个社会的全面发展和社会稳定。企业是营利性组织，其行为原则是追求自身经济利益最大化、效率优先。

　社会组织是非政府非营利组织。因为社会组织在提供服务过程中没有资本的营利因素，服务价格较低，有助于降低服务

　成本，有助于协助政府完成公共服务任务。所以提高社会组织内部治理能力建设；战略管理能力建设；公信力管理能力建设 ；学习能力建设；

　公益营销与公关能力建设；筹募资源能力建设； 社会组织财务管理能力建设等方面，完善社会组织法人治理结构。推动社会组织以章程为核心，建立健全现代法人治理结构和运行机制，推动社会组织按“社会主体，自我约束，合法运营，创新发展”的原则运行，提高社会组织依法自治水平。

　 社团办 赵建国 11 月 3 日

　 成本，有助于协助政府完成公共服务任务。所以提高社会组织内部治理能力建设；战略管理能力建设；公信力管理能力建设 ；学习能力建设；

　公益营销与公关能力建设；筹募资源能力建设； 社会组织财务管理能力建设等方面，完善社会组织法人治理结构。推动社会组织以章程为核心，建立健全现代法人治理结构和运行机制，推动社会组织按“社会主体，自我约束，合法运营，创新发展”的原则运行，提高社会组织依法自治水平。

　 社团办 赵建国 11 月 3 日

篇二：长松组织系统培训每节课心得体会

章

　薪酬改革与薪酬运用 1 、薪酬改革 薪酬改革有一- 定原则，主要包含:

　◆ 企业需要具备- 套相对完美的薪酬架构，薪酬方案是动态存在的，不要追求完美的薪酬方案，而是适用于企业发展阶段的动态方案; ◆ 薪酬方案要简单易计算，复杂的薪酬设计不仅计算难度大，员工亦不容易理解，最好的薪酬方案是本人可以自行计算出来，往往激励性更强; ◆ 薪酬方案要进行多级测算和评估 ◆ 薪酬改革应有利于 实现企业各方面的数据提升和企业组织多方共赢，包含: A. 企业方获利能力增强而获利; B. 员工提升企业业绩时获利; C. BOSS 解放了自己更多精力，去策划企业未来的发展，带着 企业走向更好的方向。

　2 、薪酬设计步骤 薪酬设计分为十步，如下图所示:

　 第一步: 定目标 指制定企业的整体目标，包含业绩类、管理类、人才类等各方面目标。以国际贸易公司为例，目标包含: 销售额: 1 亿美金; 利润率: 15%; 资金保有量: 1000 万美金， 产品竞争力: 新增 25 个品类，品类第一; 市值 1 亿美金/ 年度。

　为了实现目标，其关键动作有两个办法: ◆ 提高价格，需要增加产品附加值，如技术创新; ◆ 降低成本，组成工厂联盟，能拿到最新技术、降低产 品和仓库的成本。

　第二步: 定改革策略 结合目标与现实的差距，制定改革策略。定策略之前要对企业的现状进行分析，分析后发现问题如下: ■ 费用成本浪费大， 最高峰达到 6% 的差额; 分析后发现主要源于员工采用的毛利润提

　成机制，为了促进业绩，而忽视了运输等其它成本的浪费。

　■ 品类太多爆品太小，造成毛利润偏低; 这是销售流程导致的。

　■ 过程管理非常少， 工作落实度很低; 源于绩效考核形式化，与工作落实无关。

　■ 新品类推广的成功率低，原因是组织架构中没有人对新品负责。

　基于以上问题，公司改革的需求，如下:

　① 调整组织架构，增加新岗位以及对现有职能进行完善 如增加产品类人员负责品类规划、技术创新;加 增加采购类环节增加 PMC 的力度; 增加营销类人员，扩建为 3 个营销中心。

　② 对公司进行三级利润核算，将主要负责人员与利润挂钩 A. 毛利润提成，包含直接营销人员、采购人员; B. 采用中心核算，部门经理和部门总监与中心的利润挂钩;

　C. 公司核算，包含董事长、 总经理、职能部门负责人等。

　③ 销售流程调整 从杂货店模式走向专卖店模式，打造爆品为导向的营销流程。

　④ 对销售人员设计三级提成 拉大销售人员的收入区间，要树立收入标杆，以 吸引更优秀的人员加入。

　⑤ 调整考核，增加考核力度和效益收益，当达到目标时，让引擎岗位的总收入提高 20%- -50%之间。

　第三步: 财务能力要求 制定改革策略以后，需要对企业的财务能力进行评估，提出财务能力要求。从企业管理角度来说，财务能力分为四级:

　 ◆ 统计能力，包括: .

　A. 统计报表，月报、周报、日报等;

　 B. 报表报税;

　 C. 按周期提供绩效考核的考核数据;

　 的 一个好的绩效考核表，数据是需要量化清晰的，这些数据的 60% 由财务人员提供，上级根据财务 数据进行绩效考核评分。

　◆ 核算能力，与核算相关的能力包含建立结算模型与核算模型; 定期进行核算、结算并按时发放; . ◆ 管理能力，包括:

　 A. 预算管理; B. 成本优化; C. 税务筹划; ◆ 经营能力 统计能力与核算能力属于事后能力，管理能力属于事中能力，而经营能力属于事前能力，经营能力包含:

　 A. 项目分析及产品分析;

　 B. 资金布局，做到效率最优化;

　 C. 市值管理;

　 D. 推演目标路径，目标路径背后需要有大量的数据做支撑。

　第四步: 设计薪酬结构 ① 设计利益内嵌的薪酬结构，包含目标、薪酬和考核三者为一体进行设计。具体内容如下表所示:

　② 目标分解 ◆ 一级目标: 销售额 1 亿 ◆ 二级目标: A. 销售客分解，- - 中心** 万，二中心** 万，三中心** 万; B. 品类分解， 新品 3000 万， 每个品类** 万; 老品 7000 万，每个品类* 万; C. 人员分解，分别从人均效率和人均效率提升两个方面综合考虑进行分解。

　③ 薪酬结构表 以董事长、营销总监、采购总监和营销人员为例，说明 其薪酬结 构的设计。如下表所示:

　说明: 利益内嵌式由公司目标、薪酬结构与考核指标三者紧密结合

　第五步: 岗位价值评估 价值量是计算工资、提成、分红及团队之间分配的依据。以国际贸易公司为例，进行岗位价值评估和计算出价值量系数，如下所示:

　第六步: 分类型的薪酬 在价值薪酬基础上进行分解，分为固定薪酬( 五级工资) + 效益薪酬( 提成、分红) ，根据不同的岗位类型，薪酬结构亦有所不同: ➢ ➢ 平路型人员，如职能支持人员，包含行政、HR 、财务等岗位。

　以总账会计价值薪酬 10 万为例说明，如下图所示:

　1) 因为会计岗位晋升很难，在需要员工稳定的前提下，可以增设七级工资，同时设计晋升标准表，满足条件即可晋升，条件包含: A. 技能要求; B. 绩效要求，平均得分在 80 分上; C. 工作周期，如至少本岗位工作 6 个月以上; 2) 关于岗位粘性，不同类型的岗位粘性时限不同: A. 纯技术型岗位粘性达到 7-14 年; B. 管理人员岗位粘性 4 -7 年; C. 业务人员岗位粘性 1-1.5 年。

　3) 核心点包括: A. 薪酬分为五级薪酬，最高可以到七级薪酬; B. 与晋升标准匹配; C. 评级对应。

　➢ ➢ 下山型人员， 如研发工程师、程序员、设计 师、电工、大巴车司机等。

　以 以 10 万收入为例，固定收益为 10 万，换算成月薪 8334/ 月，技术人员的薪酬结构包含: A. 薪酬工资分为 9 级; B. 可以为其规划晋升为专家线; C. 效益挂钩奖，如研发节点奖、市场业绩增长奖等; D. 开通专家合作机制，进行项目合作。

　以产品项目型人员为例，薪酬结构为: 工资+ 产品/ 项目交付提成+ 产品/ 项目利润分红+ 超额奖, 可以调节成类似上山型的薪酬结构。

　➢ ➢ 营销型人员 以 以 10 万年薪为例，营销型人员 50% 以上为变动工资，即提成; 50% 以下为固定工资，通， 常为保障工资。企业为了养活营销人员， 其薪酬结构可以设计为: 低底薪+ 生存产品高额提成。营销人员重要的是规划好晋升路径，升官发财，鼓励营销人员晋升。

　➢ ➢ 核心管理人员 以年薪 50 万为例，如下图所示:

　第七步：薪酬测算 薪酬测试可评估支付人工成本与员工心理满足度的比例是否合理。

　① 基于岗位价值量得出价值薪酬，薪酬测算如下表所示：

　② 分红有三类人员，分别为公司人员的分红、各中心分红、毛利润提成，具体薪酬测算如下表所示：

　 分红一：公司人员分红 总分红比例：

　8.00%

　销售额（万）

　$10,000

　保底目标

　平衡目标

　序号

　部门

　岗位

　价值量

　系数调整

　预计编制

　岗位总价值量

　年固定工资

　单岗位所占比

　单个岗位分红转为公司分红

　保底利润率分红测算( ( ＄) )

　平衡利润率分红测算( ( ＄) )

　冲刺利润率分红测算( ( ＄) )

　8 2018 年度收入

　市场参考水平

　备注

　单岗位分红额

　总收入额

　与 与 2018年比较

　单岗位分红额

　总收入额

　与 与 2018年比较

　单岗位分红额

　总收入额

　与 与 2018年比较

　1 1

　高管

　董事长

　2014

　 2478

　 1 1

　2478

　 240000

　 25.00%

　2.00%

　1376000

　 1616000

　 134.7%

　2064000

　 2304000

　 192%

　2752000

　 2992000

　 249.3%

　1200000

　2 2

　总经理

　3 3

　服务中心

　综合服务总监

　4 4

　人力资源经理

　5 5

　财务部

　财务经理

　6 6

　财务主管

　 分红二：各中心分红 序号

　部门

　岗位

　分红说明

　价值量

　层级调整

　预计编制

　岗位总价值量

　年固定工资

　单岗位所占比

　岗位本中心利润分红比薪酬测算

　8 2018 年度收入

　市场参考水平

　备注

　例

　保底利润率

　与 与 8 2018 年比较

　平衡利润率

　与 与 8 2018 年比较

　冲刺利润率

　与 与 8 2018 年比较

　产品+ + 采购

　1 1

　市场中心

　产 品品类总监

　营销一中心+ + 营销二中心+ + 营销三中心分红

　2 2

　市场工程师

　3 3

　采购中心

　采购总监

　900

　 1038

　 1 1

　1038

　 120000

　 28.60%

　0.36%

　536160

　 148.93%

　732000

　 203.33%

　854400

　 237.33%

　360000

　30- -6 36 万

　4 4

　采购主管

　5 5

　C PMC 经理

　各营销中心

　7 7

　营销中心

　中心经理

　本中心分红

　 分红三：毛利润提成

　部门

　岗位

　价值量

　预计编制

　岗位总价值量

　部门总价值量

　月工资

　岗位总提成比例

　岗位毛利润提成比例

　保底

　正常

　理想

　8 2018 年度收入

　市场参考水平

　备注

　按 按 80%

　按 按 100%

　按 按 120%

　支持人员提成比例

　年薪总额

　与 与 8 2018 年比较

　年薪总额

　与 与 8 2018 年比较

　年薪总额

　与 与 8 2018 年比较

　产品中心

　研发主管

　491

　 1 1

　491

　 11000

　 2.12%

　2.12%

　1194333

　 103.86%

　1459916

　 126.95%

　2123874

　 184.68%

　1150000

　14- -8 18 万

　采购中心

　采购主管

　C PMC 主管

　服务中心

　策划经理

　直接营销人员提成比例

　部门

　岗位

　价值量

　预计编制

　岗位总价值量

　部门总价值量

　月工资

　岗位提成比例

　岗位毛利润提成比例

　保底

　正常

　理想

　8 2018 年度收入

　市场参考水平

　备注

　按 按 80%

　按 按 100%

　按 按 120%

　年薪总额

　与 与 8 2018 年比较

　年薪总额

　与 与 8 2018 年比较

　年薪总额

　与 与 8 2018 年比较

　营销中心

　品类主管

　运营主管

　运营人员

　第八步：实施调整方案 将薪酬方案设计完毕以后，还要考虑如何将正在实施的薪酬与新的薪酬方案相结合，即为套档套薪。具体方法如下表所示：

　序号 部门 岗位 姓名 数量 价值量 五级工资 收益测算（纯利分红）

　年薪总额 月薪 18 年年薪 与 18 年薪酬对比增长 对应方案 欠资格 期望 合格 胜任 超胜任 保底 正常 期望 1 服务中心 综合中心总监 马建飞 1 836 6812

　7830 9000 10170 11492 182005 291208 364010 290005

　24167 156000

　85.90% 兼 PMC 岗位，50%分红给本岗位，50%分红给兼职岗位，需要接受双重考核标准 2 人力资源经理 陈小兰 1 564 6434

　7395 8500 9605 10854 114675 183481 229351 216675

　18056 156000

　38.89% 新年度加大考核，对人员效率提升和人才引进提出明确要求，并与分红挂钩 3 人资行政专员 郭强 2 238 3482

　4002 4600 5198 5874

　44848

　71756

　89695

　100048

　8337 66000

　51.59% 新年度加大考核，重点完成绩效考核实施与绩效分析，并与分红挂钩 4 财务部 财务经理 赵岚 1 769

　8578

　9860 11333 12807 14472 145109 232175 290219 281109

　23426 168000

　67.33% 新入职，初始分红（前 6 个月）按正常分红 70% 5 总账会计 张霞 2 704

　4415

　5075 5833 6592 7449

　66420

　106273 132841 136420

　11368 108000

　26.32% 正常考核 6 成本会计 李丽丽 1 291

　4163

　4785 5500 6215 7023

　54886

　87818

　109772 120886

　10074 102000

　18.52% 正常考核 7 出纳 张建 1 172

　3785

　4350 5000 5650 6385

　32500

　52001

　65001

　92500

　7708 78000

　18.59% 正常考核 说明：职能类型人员、研发类技术性人员不是以晋升为导向，而是以晋级为导向，需要设计薪酬紧急标准，如下表所示：

　 第九步: 考核并形成文件 薪酬与考核不可分开，薪酬不与考核拄钩的话是没有意义的。企业需要制定相关文件，签字确认薪酬结构以及考核指标。

　第十步: 试运行并复盘 试运行之后，通常 2- 3 个月进行一次复盘，对方案进行修订后再进行公布与实施。通常调整的幅度不过超过 20% 为宜; 如果调整超过 30% 时，需要认真分析问题的原因。

　第二章 企业股权架构 1 、股权核心要素 优秀企业的成功- 定是股权的成功，而很多企业的失败很大程度上是股权失败导致的，做好股权激励的前提有八大要素，分别为:

　① 股东选择: 由于有限责任公司不允许股东退股仅允许股权转让，股东的合作往往是一辈子的， 重要性仅次于婚姻关系。并且，股东本身存在的权益，要求股东间必须不仅仅是利益共同体更是命运共同体。所以，对于股东的选择一定要谨慎， 宁可保守一些。

　➢ ➢ 股东选择的要求价值观一致、性格相符，形成命运共同体 ➢ ➢ 禁止随意将现有公司的股权奖励给新加入的经理人或者中高管 ② 主股与间股: 主股指体现在公司章程内，作为自然人股东身份的股东，享有股东的全部权益。

　间股指间接股东，形式包含: ➢ ➢ 以有限合伙公司形式入股公司 ➢ ➢ 个人+ 总公司, 共同对外投资，成立- - 家新的子公司或控股公司 ➢ ➢ 个人名义虽然不体现在有限合伙公司内，但是通过投资或...

篇三：长松组织系统培训每节课心得体会

第一章

　组织系统概论

　 1、为什么学习组织系统和学习方法 ①建立思考模型:学习基础理念，掌握基本框架，形成思考模型; ②)泡脑子:经常学习优秀企业的管理方法并将学习的知识运用到自身企业当中; ③学习由面到点，如果想在某一个领域取得成绩，至少需要坚持 18 个月以上;使用由点到面，以目标管理系统为例，说明组织系统的使用时须由点到面:

　 目标管理系统:指基于企业战略的实现为目标的企业管理系统,通过召开年度目标经营会、季度、月度目标分解等形式开展，目 标制订的方法包含正推法和反推法，且根据达成的难度依次划分为保底目标、平衡目标、冲剌目标和挑战目标，达到冲刺和挑战目标者，则晋升机会增加。

　④链接组织系统使用好的企业，向他们学习参观;要敢于向比自己优秀的人学习; ⑤学习应先慢后快:学习有一个重要原则即先慢后快，慢慢进入状态; 同样一个知识，每个人学习和使用的时间与效果不同，源于每个人的知识半径不同，知识半径短的人，学习吸收能力偏弱，而知识半径长的人，学习和转化效率更高。

　⑥敢于尝试，大胆使用 ➢不要怕丢人，不要害怕损失，并-定不能“知而不用” ➢要有企业家的理念，但坚决不能有个体户的行动力 ➢成功是由无数次小的失败而得，没有试错就没有成功 ➢反复试错，反复导入，会形成“系统创新”能力，构成企业的强大生命力 2、什么是组织系统 ①为什么要学习组织系统 A、处理企业家与企业的关系 ➢企业家在必要时一定要退居幕后 ➢优秀的企业家要帮助企业建立优秀的管理系统 ➢企业家应该放手，企业才能成长 ➢打破“家天下”的思维，不要把企业当成自己的私人产物 B、提升企业家与企业的竞争力 ②组织系统的发展代数 ③组织+的作用 ➢医生 I 组织系统=医院 ➢讲师+组织系统培训公司 ➢互联网工程师+组织系统=互联网平台 ➢农民+组织系统=农业上市公司 ④组织系统运用遇到的挑战 ➢智能化:对人的使用依赖在降低 ➢管人难题增加:独有制在打破，共享时代来临 ➢国家政策的要求:税-金税三期后的监控加强、保-社保、补-补偿，导致企业在用人方面变得谨慎 ➢扁平化组织 ➢人文文化:短短十年间，从创业光荣、相互欣赏成就到功利性增加，2016 年以后人与人的关系趋于复杂，信任关系出现危机 3、组织系统的学习目标 学习目标：组织系统自循环 方法：

　①责任归位: 大部分高管没有承担自己的责任，首先企业老板要责任归位; 有三项原则: ➢职能清晰化:尊重每个岗位的责任，即使是企业老板也不能随意干涉

　 2 ➢战略统一:不统一形成很多内耗， 企业最大的成本是沟通成本 ➢交叉性小:在责任.上形成第- -印象，当企业出现问题时，能第一时间找到责任人，及时做出反应并处理 ②利益内嵌:将驱动嵌入到自身利益中，只有在心理认知上、只有为自己本人工作时，工作没有时间性，驱动力最大。

　➢人的驱动模型:成就驱动、财富驱动、权利驱动 ➢通过财富驱动，将个人利益与公司利益捆绑在- -起，组织系统中有很多财富驱动的方法与工具，如分红、增量考核奖金、联合创业、项目投资、项目对赌、项目核算分红等 ➢需要规避的问题: . A.由于过分强调财富驱动，易产生潜在客户风险 B.由于驱动太强，行动过分用力，易偏离战略。好的战略，要.求节奏感、张驰有度，不能一味追求速度。战略是一个长期目标，不要在追逐过程中迷失了本心 ➢针对不同定位的利益内嵌的办法:

　A.投资定位:关注投资回报率，需要设计股权机制、公司利润分红机制 B.投资+战略定位:关注回报持续性，核心指标有利润、增长率 C.战略+管理定位:关注年度利润率，核心指标有业绩额、现金量、利润 ➢利益内嵌的目标:老板无为而治，精神、思想、文化无处不在，把握企业重大方向和战略，但并不干涉具体的经营和管理行为 ③流程自运作:解决团队不会干活的问题 解决办法: ➢外脑:借助专业公司的力量去解决 ➢内部设计:审视流程，进行重新设计 ➢不断改善:对流程进行改善与优化

　4、组织系统的模块组成(上) ①符合趋势分析

　 通过“康波定律”(由苏联科学家康德拉季耶夫所提出)分析,符合时间趋势。结合政策、大局势导向、PEST环境分析等，符合行业及社会趋势。大部分人的成功都是大势红利下的受益者,行业、企业、个人都要顺势而为，不能背离趋势，必须每年判断大趋势;我们需要做的是强大自我、做好各种准备，当机会来临时紧紧抓住。未来将受青睐的人才:资本寡头、管理系统卓越者、新科研技术人员。

　②建立商业模式

　 A、收入>成本,是企业、家庭最基本的商业模式，能够生存;

　 B、 (收入>成本) x 增长率，好的商业模式代表企业的不断增长性,长期发展性。

　③建立流程

　 企业包括三大主流程:营销流程、研发流程、人才使用流程，优秀的企业，- -定是此三大流程中某一个或全部都做得好， 这就是所谓的“流程致胜”。

　5、组织系统的模块组成(下) ①股权系统:分为.上市型企业股权体系和非上市型企业股权体系。上市型企业以市值为导向,通常必须考虑股权激励;非上市公司以利润为导向，根据企业所处行业级自身特色决定是否做股权激励。

　➢关键点: A.慎重与他人进行股权合作; B.先合规再合作; C.切忌感情用事 ②薪酬系统:企业不是盲目的给员工发放高薪酬，而是设计- -种机制，让员工通过自身拼搏获得高收入。企业需要思考如何给员工创造一种“造富”的机会，让部分人员有可能赚到大钱。

　③考核系统:考核与目标是有区别的，目标是理想、过程需要考核。有效的考核，能提升企业 40%的效率。当人接受被动考核时，能达到最佳效果。

　 ➢企业成熟的特征: A.不将目标与理想做为生命的包袱; B.学会改变经营方式，顺势而为、适者生存; C.学会选择性放弃，懂得放下与解脱 ④目标系统:股权+薪酬+考核+目标，为企业机制层，此时企业达到基本自循环。

　企业要创造一个好的环境， 象大海一样广阔，让金子发光。

　 3 ⑤管理者系统: 目前经营环境下，企业出现危机，主要原因是缺少人才，尤其是管理者人才堪忧，人才流失或者管理者能力有限。

　任何好的战略，均需要一个优秀的管理执行团队。企业只需要一个战略家，却需要一群优秀的管理者，企业管理者，是决定企业系统是否能落地的核心，建立组织系统重点是要有一个管理者团队。

　企业人才三个层次: ➢战略型老板，老板要有战略眼光和战略决策能力，可以更多创新和创意 ➢管理者，是链接战略与执行的关键层，代表战略者推动目标，驱动他人执行工作 ➢执行者，按照要求进行执行和实施的人员。

　要让管理者充分发挥作用，不仅仅要求老板个人的用人能力，还必须有一套匹配的体系。

　⑥人才系统:目前，企业用人的严肃性，在逐步增加，民营企业遇到空前的用人挑战。一方面国家政策对于用人的要求越来越严格，另一方面人才 的专业性、职业化并没有得到本质的提升。在有限的利润空间里，如何有效的用人，是摆在民营企业面前的难题。

　⑦招聘系统:用人从选人开始，一个人能够培养的只有知识和技能，但无法培养天赋。这正是招聘中所需要甄别的，需要通过多种工具去测评和识别，提升招聘选择人才的能力。

　 注:招聘不是要选择最优秀的人才，而是选择最匹配企业和岗位需求的人才 ⑧培训系统:企业培训维度包括:

　 ➢岗位知识培训;

　 ➢胜任力，由 78%天赋+22%能力所组织。培训，重点培养的是 22%的能力。任何一个能力的培养，均需要经过长期不懈的训练方可。如一项专业技能至少需要 18 个月的训练; ➢企业文化培训:就是让员工入模，需要培养员工善良品质。目前企业文化的穿透力很弱，企业优秀价值观必须由企业层面做出来，才能让员工感受到。

　⑨晋升系统:数据化的晋升标准

　 第二章

　企业调研与分析

　第一部分案例说明 1、企业背景说明与分析 某医院，经过调研分析后发现面临的问题包含: ①员工流失率加大;②企业运用组织系统进行二轮薪酬改革后，业绩增长 4 倍，随着企业的发展，薪酬激励性在减弱，需要再度改革;③各部门业绩不均衡，在同等提成比例和机制下员工收入差距大，员工之间相互比较;④企业发展遇到瓶颈，需要进行能力升级;⑤企业目标制定和分解不够精准;⑥企业人才质量和数量不达标;⑦主动营销思维弱，侧重于等客上门。

　2、分析企业问题路径

　 面对企业的问题一定要不断反问，深入分析，洞察企业的核心问题所在。经过分析，该企业的关键问题是业绩不好，提升效率是解决业绩不好的良药。如若提升效率,则需要目标制定得更加精准、简单,这样相对公平使员工之间不会时时进行比较企业也要调整薪酬机制可以有效的降低流失率，团队的稳定对企业非常重要，同时要进行人才的整合，不断地形成人才梯队为企业服务，最终解决了企业长期的发展问题。

　3、解决问题思路

　经过对该医院的问题进行分析与提炼，拟定解决问题的思路包含如下几点:

　 ➢提升效率

　 ➢目标简单，做到聚集

　 ➢薪酬公平化，将收益与成果挂钩

　 ➢薪酬有效化，注重成果

　 ➢薪酬有竞争性，保留高质人才，降低流失率

　 ➢放开胸襟,整合人才而不仅仅是培养人才

　 4

　 以上几点即为该企业现阶段需要提升与解决的事项

　 解决思路的灵魂: 一年内解决问题聚集 5 个以内，切忌贪多、发散。

　4、具体解决办法

　 ①提高效率,主要从以下两个方面进行改善:

　 ➢提高水平和能力，在有限的时间内创造更多成效

　 ➢自动自发延长工作时间，至少工作 8 -10 个小时以上，当竞争同质化时，必须比拼的是勤奋程度。当人的效率提高时，设备、客户的效率也会提高

　 ②通过效率提升，工作投入时间长，使坏孩子变成好孩子，员工状态变好;

　 ③设计简单有效的机制，让员工可以计算自己的收入，增强自我激励性;

　 ④设计的机制让员工兴奋，前提有二个:

　 ➢公司是基于安全的法治，让员工工作有安全感

　 ➢收入的计算、发放有保障性，让员工安心在此工作 ⑤薪酬有吸引力，能够吸引到优质人才，提高企业核心竞争力。

　5、改革目标设定

　 预期经过改革以后，主要达到以下核心经营目标:

　 ①利润目标提升 100%，主要途径包含:

　 ➢业绩提升

　 ➢成本下降

　 ➢提高客单价，意味着拓客成本降低，从而提升利润

　 ②核心员工收入提高 100%:员工收入要提高 100%，员工积极性得到提升，从而提高企业效率;

　③总业绩提升，如增加 150%。

　6、改革带给员工的提升

　预期经过改革后，该医院的员工在以下方面应有所提升:

　 ➢降低人员流失率

　 ➢提高工作效率

　 ➢提高日工作量

　 ➢提高感恩度，人员间互相依赖、互相支撑，共同完成目标 7、企业进行组织系统改革的前提为企业需具备基本的财务能力

　 一家企业要想做好，首先要算好账，有基本的财务能力，从感觉型企业走向数据型企业。基本的财务能力，要求有:

　 ➢每月统计出总业绩，包含总部和所有子机构、子单位

　 ➢每月计算出利润，包含总部和所有分支机构核算利润、报表利润等

　 ➢统计出超产量，做为超产奖核发的依据，常见有利润增量、业绩增量、客户增量、交付增量

　 ➢计算出积分，由于人员的底薪与积分区间相对应，所以要定期 计算人员的积分

　 ➢成本核算，计算出各小组织利润

　 ➢PK 业绩统计

　 ➢基于以上六项的财务数据统计，与员工激励相挂钩 基本的财务能力，需要配套的措施有:

　 ①企业以红头文件形式，颁发关于企业核算、企业结算等的政策; ②财务核算要快、准、清，即:员工收入结算要及时、财务数据要准确、财务报表要清楚;

　 ③财务中心是企业的数据部门，实施一切的财务数据统计和结算,并且进行相关实施。主要包含:激励(好消息- -定要及时通报) ;管理(通过数据分析对各 个组织、机构进行判断，为企业高级管理人员提供决策参考数据) ; 交付(及时结算与发放员工收入)。

　第二部分流程改革 1、做好流程改革，企业需要考虑的问题包含:

　 5

　 ①做好节点区分:采用段节点进行区分，其中段代表一个大流程，节代表一段小流程，点代表流程中的一一个环节; ②节点指标要清晰:每一个节点都要有清晰的指标，并且指标均要达成; ③明确责任人:每一个节点都需要落实责任人;

　 ④确定客单价:客单价，即在某段流程中客户是否需要为之付费,如果付费费用多少。

　我们的目的通过流程改革，判断出目前企业哪些环节需要砍掉，减少不必须的流程与浪费。

　2、绘制新流程的步骤: 重新绘制企业的经营流程，找出流程环节中的关键指标 ①对企业流程进行审计，删除不必要的环节; ②对应流程的各个点，找到相应的指标; ③找到流程各个点对应的责任人，实现“责任归位”; ④测算流程各个点的客单价; ⑤找出关键指标。

　关键指标共为 6 项，此 6 项指标为相辅相成的关系，具体如下：

　A）业绩利润率：利润与业绩的比率 B）竞争产品：指客户记忆中最好的产品，最好是不二选择 C）业绩增量：基于复利法则，如果企业业绩一直按照比例增长，会呈现滚雪球式增长效应 D）复购率 E）客单价：指一个客户在本企业累计平均消费的金额。客单价要与总客户量、拓客成本相匹配。

　F）拓客成本与拓客量：拓客成本是开发一个新客户所需花费的成本

　 此六项指标为相辅相成的关系: 要提高业绩利润率，则必须提高竞争产品的数量和质量、业续增量 要提高竞争产品的竞争力则必须提高业绩增量 要提高业业绩增量，则必须提高客户量、客单价、复购率 要提高客户量，则必须增加拓客量、降低拓客成本 ⑥设定考核指标 ➢利润

　➢业绩

　➢增长量

　➢交付数

　➢产品业绩比例 第三部分 机制改革 1. 机制改革的步...

推荐访问:长松组织系统培训每节课心得体会 心得体会 组织 每节课